Is Your Company a "Boring Game"? Why Executives Must Evolve into Game Producers
なぜ、仕事は5分で飽きるのに、ゲームは朝まで続くのでしょうか？ 厳しい現実ですが、あなたが設計した「組織というゲーム」が、あまりにもつまらないからです。これからのリーダーに必要なのは「ゲームプロデューサー」への進化です。
あなたの会社は「退屈なゲーム」
になっていないか？
経営者が「ゲームプロデューサー」へと進化すべき理由
なぜ、仕事は5分で飽きるのに、ゲームは朝まで続くのか
なぜ優秀な人材がログアウト（離職）するのか。
なぜ、社員が受け身になり、指示待ちの状態が続いているのか。
それは彼らのやる気の問題ではありません。 厳しい言い方になりますが、あなたが設計した「組織というゲーム」が、あまりにもつまらないからです。
ゲームの世界では、プレイヤーを何時間も熱中させるために緻密な計算がなされています。一方で、多くの企業組織は、ルールが曖昧で、いつ勝てるか分からず、フィードバックもない。これでは、どんなに優秀なプレイヤーでも、ログイン（出社）するのが億劫になるのは当然です。
今日は、経営における「ゲーミフィケーション」の本質を解き明かし、経営者が「ゲームプロデューサー」へと進化するための道筋を示します。
「仕事は遊びではない」という経営者へ
「仕事をゲームにする」と提案すると、必ずと言っていいほど眉をひそめる経営者がいるでしょう。
「うちは真剣にビジネスをやっているんだ。遊び場ではない」
その指摘は、完全に正しい。ビジネスは遊びではない。利益を生み出し、社員の生活を支える、極めてシビアな現実です。
しかし、だからこそ問いたいです。
「真剣勝負だからこそ、ゲームのメカニズムが必要なのではないか？」
プロのスポーツ選手やeスポーツプレイヤーを見ていただきたいです。彼らは「遊び半分」でプレイしているでしょうかか？ いいえ、彼らは極限の集中状態（フロー）にあり、勝利のために血の滲むような努力をしています。 彼らがそこまで没頭できるのは、その競技が「明確なルール」「公正なスコア」「挑戦的な難易度」によって、人間の闘争本能を刺激するように設計されているからです。
私が提案するゲーミフィケーションとは、仕事を「娯楽（Entertainment）」にすることではないです。 仕事を、人間が最もポテンシャルを発揮できる「競技（Engagement）」へと昇華させるための構造設計のことです。
「真面目な仕事」を「退屈な苦役」にするか、それとも「熱狂的な競技」にしますか。 経営者がやるべきは、精神論で真面目さを強要することではなく、誰もが本気になれるフィールド（仕組み）を作ることです。
1. 多くの企業が陥る「フロー」への誤解
「フロー経営」や「社員のウェルビーイング」という言葉を聞いた時、多くの経営者が致命的な勘違いをしています。 オフィスをおしゃれにし、リラクゼーションルームを設け、あるいは業務中に瞑想の時間を設ける……。これらは「休息」の質を高める施策としては正しいですが、組織のパフォーマンスを高める「フロー」とは別物です。
リラックスしている状態は「フロー」ではありません。
ビジネスにおける真のフローとは、「自らの能力を極限まで発揮し、困難な課題に挑んでいる時の没入状態」を指します。それは休息ではなく、ある種の「戦闘状態」に近いものです。
2. 「真のフロー経営」とは何か
心理学者ミハイ・チクセントミハイが提唱した「フロー体験」を組織に実装するということは、社員を安らがせることではなく、「高潔なストレス（Positive Stress）」を設計することに他なりません。
人がゲームに没頭する時、少なくとも必ず以下の3つの条件が揃っています。
- 明確なゴール (Clear Goals): 「今、何を倒すべきか」が分かっている。
- 即時のフィードバック (Immediate Feedback): 自分の行動が正解か不正解か、瞬時にスコアや反応として返ってくる。
- 能力と挑戦の均衡 (Balance): 簡単すぎて退屈でもなく、難しすぎて不安でもない、ギリギリの難易度設定。
Lizi Chen
真のフロー経営とは、社員一人ひとりに対してこの3条件を整え、彼らが「仕事というゲーム」に夢中で取り組める環境（メカニズム）を構築することです。
3. なぜ、従来のマネジメントでは「フロー」が起きないのか
フローに入るための3条件（ゴール・フィードバック・バランス）は、実は従来の一般的な企業マネジメントと「真逆」の構造をしています。これが、多くの組織が停滞する「システムエラー」の正体です。
ここでは最新の認知科学とサイバネティクス（制御工学）の視点から、その致命的な欠陥をメスを入れる。
- ゴールの欠陥（遠すぎる）： ゲームでは「この敵を倒せ」と明確ですが、企業では「今期の売上目標達成」のような、半年・1年先の遠すぎるゴールしか示されません。今日何に勝てばいいか分かりません。
- フィードバックの欠陥（遅すぎる）：ゲームではボタンを押した瞬間に反応（スコアや音）が返ってきますが、企業では「半年に一回の人事考課」まで正解が分かりません。これが最大の問題です。脳科学の知見によれば、行動と結果の間に時間的な遅れ（遅延）が生じると、私たちの脳は因果関係を正しく学習できなくなります。報酬やフィードバックは、行動の直後に与えられなければ、学習シグナルとして機能しないことが研究で示されています。半年後に「あの時の動きは良かった」と褒められても、それは脳にとって単なるノイズであり、次の行動変容にはつながらないのです。
- バランスの欠陥（固定されすぎている）： ゲームはプレイヤーのレベルに合わせて敵が強くなりますが、企業では「役職」で仕事が固定されます。一度昇進したら降格しない「硬直的な役職」により、能力と課題のミスマッチが放置される。
……報酬予測誤差に関する研究（Schultz et al., 1997）でも示されているように、即時フィードバックがない環境では学習効果が著しく低下します。
■ 構造が生み出す「人間トースター」の悲劇
ここで誤解してはいけないのは、組織のフィードバックスピードが遅いのは、マネージャー個人の能力が低いからではない、という点です。むしろ、彼らは誰よりも真面目に働いています。
問題は、「あらゆる情報の通過と意思決定を、マネージャーという一点に集中させる」という、前時代的な回線設計（アーキテクチャ）そのものにあります。
アンディ・グローブは、生産工程で流れが詰まる場所を「トースター（律速段階）」と呼びました。多くの組織では、優秀なマネージャーほど、承認作業、定例会議、部下のケアといった膨大なタスクを抱え込まされ、構造的に「トースター」になることを強いられています。彼らが情報を止めたくて止めているわけではありません。システムが彼らをボトルネックに仕立て上げているのです。
本来、組織という神経系における「信号の増幅器（Signal Amplifier）」として、ビジョンを伝え、部下を鼓舞すべき彼らが、単なる「情報の交通整理」で忙殺されている。これこそが、組織最大の損失であり、優秀なプレイヤー（部下）とプロデューサー（マネージャー）の双方を疲弊させる「クソゲー」の正体です。
だからこそ、経営者が介入し、この「配線」を変える必要があるのです。
つまり、悪気はなくとも、従来の「管理」を真面目にやればやるほど、構造的にフロー（没入）から遠ざかってしまうのです。
4. 経営者の役割転換：管理から「レベルデザイン」へ
この構造的欠陥を打破するために必要なのが、マインドセットの転換です。 「部下を管理（Manage）する」という思考を捨て、「環境を設計（Design）する」という、まさに「ゲームプロデューサー」の視点を持つのです。
プロデューサーの仕事は、プレイヤーを監視することではありません。プレイヤーが最高に楽しめる（没入できる）ための「レベルデザイン」を行うことです。
具体的には、以下の3点に介入し、組織の「神経回路」を再配線する。
1. クエスト化 (Short-term Goals)：OKRを「攻略対象」に変換せよ
では、具体的にどう設計するか。 多くの企業が導入しているOKR (Objectives and Key Results) は、実はゲームデザインと極めて相性が良い。しかし、ほとんどの企業はOKRを「静的なノルマ管理」にしてしまっている。これではフローは起きない。
OKRを「クエスト」として再定義するのだ。
- Objective (O) ＝ メインクエスト（到達すべき世界観） 「業界No.1になる」「顧客満足度を上げる」といった定性的なゴール。これはゲームで言えば「魔王を倒す」「平和を取り戻す」という世界観の共有だ。
- Key Results (KR) ＝ 勝利条件（クリア条件） ここが重要だ。KRを「売上120%」という単なる数字にするのではなく、「今週倒すべき中ボス」として因数分解する。
例えば、「商談数20件」というKRがあるなら、それを「今週中に5人のキーマンと接触し、"Yes"と言わせる」という具体的なアクションクエストに変換して渡すこと。 遠い四半期末の数字（結果）ではなく、今日・今週のアクション（行動）にフォーカスさせる。
「OKRの達成」＝「クエストクリア」という直感的な構造を作り、KRの進捗バーが伸びるたびに、ドーパミンが出るような「攻略の実感」を持たせること。これが、形骸化したOKRに命を吹き込む唯一の方法である。
2. スコアボード化 (Real-time Feedback)：【Game Feel】論理を超えた「手触り」の正体
■ なぜ、今のOKRは「砂を噛むように」つまらないのか
ここまで、OKRをクエスト化し、評価をランクマッチ化するという「構造」の話をしてきました。 しかし、これだけではまだ不十分です。
完璧なルールがあるのに、なぜかプレイしたくないゲームがあるように、完璧なOKRがあるのに、なぜかワクワクしない組織がある。
その正体は、「Game Feel（ゲームフィール）」の欠如です。
ゲームデザイナーの間では「Juiciness（ジューシーさ）」とも呼ばれる概念ですが、これはプレイヤーがアクションを起こした瞬間に返ってくる「感覚的な手応え」のことです。 例えば、マリオがブロックを叩いた時の「カコーン！」という音、敵を踏んだ時の「プンッ」という弾力感。この0.1秒の視聴覚フィードバック（演出）があるからこそ、プレイヤーは何度でもジャンプしたくなるのです。
■ ビジネスにおける「ジューシーさ」を設計する
ひるがえって、あなたの会社の業務ツールやコミュニケーションを見てください。
- 大きな契約を取ってSFA（営業支援ツール）に入力した瞬間、無味乾燥な「保存しました」の文字が出るだけ。
- 素晴らしい企画書をSlackで提出したのに、上司からの反応は無言の「既読」のみ。
これでは、マリオがジャンプしても音が鳴らないのと同じです。「手触り」がないのです。 どんなに高尚な目標（OKR）があっても、日々の1クリック、1アクションに対する「快感」がなければ、脳は徐々にその行動を「退屈な作業」として処理し始めます。
経営者・プロデューサーがやるべき「Game Feel」の演出とは、例えば以下のようなものです。
- デジタルの紙吹雪 (Digital Confetti): タスク管理ツール（Asanaなど）では、タスクを完了すると画面上にユニコーンが飛んだり虹が出たりします。これは子供騙しではありません。脳に「完了＝快感」と刷り込むための重要なUXです。自社のチャットツールで、成果報告に対しては「過剰なほどのスタンプや称賛絵文字」が飛び交う文化（ルール）を作るのも一つの演出です。
- 勝利のゴング (Victory Sound): アナログですが、営業部で成約時にドラを鳴らす、開発部でリリース時に拍手喝采をする。この「聴覚的なフィードバック」は、理屈を超えてチームの士気を鼓舞します。
「仕事に演出なんて不要だ」と思うかもしれません。 しかし、神は細部に宿ります。 ロジカルな目標設定（骨格）に、エモーショナルなGame Feel（血肉）が通った時、初めてその組織は「生きたゲーム」として動き出すのです。
■ 既存のスコアボードの問題：それは「監視ツール」か、「プレイヤーUI」か？
「スコアボードなら、うちはSFA（営業支援ツール）やBIツールで毎日数字を出しているよ」 そう反論する経営者も多いでしょう。しかし、ここに大きな落とし穴があります。
あなたの会社のスコアボードは、誰のために設計されていますか？
多くの企業のダッシュボードは、経営陣が「進捗が遅れていないか」をチェックするための「監視モニター（Surveillance）」になっています。 社員からすれば、それは「あとこれだけ足りないぞ」と詰められるための材料でしかありません。これでは「恐怖」や「義務感」は生まれても、「没入（フロー）」は絶対に生まれません。
ゲーミフィケーションにおけるスコアボードは、全く思想が異なります。 それは管理者のためのものではなく、プレイヤー（社員）自身のための「UI（ユーザーインターフェース）」でなければなりません。
ここで重要なのが、先ほど述べた「Game Feel（手触り）」という概念への昇華です。
1. 監視ではなく「自分の成長」を映す
既存のダッシュボードの多くは「結果（売上額など）」しか表示しません。しかしゲームのUIは、「経験値バー」や「スキル熟練度」など、行動と成長のプロセスを可視化します。「会社への貢献（ノルマ）」だけでなく、「自分のレベルアップ」が可視化されるからこそ、プレイヤーは自分のために数字を追うようになります。
2. 静的な数字ではなく「動的な演出」を入れる
ここでもGame Feelが重要です。
ただExcelの数字が「9」から「10」に変わるだけでは、脳は興奮しません。
ゲームでは、レベルが上がった瞬間にファンファーレが鳴り、光が弾けます。
ビジネスでも同様に、目標達成の瞬間にチャットツールでBotが称賛メッセージを流す、オフィスのモニターでその社員のアイコンが跳ねる、といった「感覚的な演出（Juiciness）」を意図的に組み込むのです。
「管理するための数字」から、「熱狂するためのフィードバック」へ。
既存のツールをこの視点で再定義できるかどうかが、ただの管理職と、優れたゲームプロデューサーの分かれ道です。
重要なのは、バッジやボーナスといった「外的報酬」ではない。「自分の行動が世界（組織）に影響を与えた」という即時フィードバックそのものを「内的報酬」に変えることだ。 マネージャーは、1on1やチャットツールを通じて、部下の行動に対するフィードバックの「帯域幅」を広げ、遅延なく「Good/Bad」のシグナルを打ち返すマシーンにならなくてはならない。
3. マッチング調整 (Dynamic Balance)
役職を「身分」ではなく、「現在の対戦ランク（リーグ）」と再定義すること。 ここが最も重要です。多くの日本企業では、役職を「積み上げ式のレベル（一度上がれば下がらない）」と捉えがちですが、これでは一度ミスマッチが起きると、本人はプレッシャー（不安）で潰れるか、能力を持て余して（退屈）腐るかのどちらかです。
- Case A（退屈）: 優秀なベテランがルーチンワークで飽きているなら、役職に関係なく、あえて未知の難題（新規事業のリーダーなど）を与え、意図的に「ハラハラする領域」へ送り込む。
- Case B（不安）: マネージャーに昇進したばかりでプレッシャーに潰れそうな人材がいれば、一時的に権限を縮小し、確実に勝てる業務（プレイング業務）に集中させ、自信（フロー状態）を取り戻させる。
組織における役職とは、その期間のパフォーマンスに対する「対戦の場」に過ぎません。 ゲームのランクマッチのように、調子が良く成果が出ているなら「上位リーグ（昇格）」へ送り込み、苦戦しているなら一時的に「適正リーグ（降格）」へ戻して再調整させる。
「昇格・降格はよくあることだ」という文化を作ることです。それは懲罰ではなく、そのプレイヤーが最もフロー状態に入れる「適正な難易度」へのマッチング調整なのです。
社員を無理やり働かせるのではなく、「つい夢中になってしまうメカニズム」を意図的に組み込む。そうやってユーザーを自律的に動くよう誘導することこそが、最強の組織を作る近道です。それがこれからのリーダーに求められる「プロデュース能力」です。
結び：あなたの組織は「プレイしたいゲーム」か？
「仕事をゲームにするなんて不謹慎だ」という声があるかもしれません。
しかし、人生の大半を費やす仕事を、退屈な苦役にするのと、自分の成長を実感できるエキサイティングな挑戦にするのとでは、どちらが人間的でしょうか。
答えは明白です。 今日から、管理することをやめ、熱狂を設計してください。
まずは、部下や自分自身の今の業務レベルが「退屈領域」にあるか「不安領域」にあるかを見極め、適切な「対戦ランク」へマッチングし直すことから、あなたのプロデュース業は始まります。
【参考】プレイヤーとしての「あなた」への戦略ガイド
ここまで「ゲームを作る側（プロデューサー）」としての組織戦略を検討してきました。しかし、忘れてはならないのは、あなた自身もまた、広大なビジネス界というオープンワールドを生きる「一人のプレイヤー」であるということです。
もし、組織の設計以前に、あなた自身のキャリアや日々の業務が「バグだらけのゲーム」のように感じられ、コントロールを失っているならば、組織論を語る前にまず自分自身の「攻略本」を取り戻す必要があります。
かつて私が公開した以下の記事では、リーダー自身がプレイヤーとして状況を打破するための「オープンワールドRPGフレームワーク」について詳述しています。組織を変える前に、まず自分自身のゲームを取り戻したい方は、併せて参照してください。
Lizi Chen
